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小鸟CMS带您探索零售变迁新机遇

新零售之战:线上进攻线下,存量市场角逐

小鸟CMS认为,新零售本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下,线上线下未来的竞争其实是一个存量之争,会越来越惨烈。

首先看美国,这个市场更加成熟的国家见证了零售业态惨烈的演进和快速迭代。来看上世纪七十年代初美国零售业态中销售额最大的十家零售公司,最大的一家叫西尔斯大家可能比较熟悉,但是到了2018年再看这个榜单,50年前的九家已经不在榜上,只有一家Kroger超市还在,而西尔斯公司,1886年成立曾经称霸美国零售百年的零售巨头,在2018年10月刚刚宣告破产。

这张榜单充分说明了一个道理,零售业态确实是快速迭代,当年的百货、连锁、量贩店,现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态取代。近半世纪来看,零售史本质是业态的演进史。而业态的演进和人的成长又是相似的,都有生命周期,都有辉煌和死亡。

再来看中国,很多人问新零售在中国的缘起是什么?小鸟CMS为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。

新零售

注:限额以上零售单位:年收入在500万人民币以上的零售渠道,如超市卖场等规模性渠道。

大家可以看到这张图,大圈上是中国2018年的社会消费品零售总额,社零就是所有中国居民一年在实物商品和餐饮领域的消费。根据国家统计局统计,2018年社零是38万亿,黄色的部分比较好理解,是2018年网上零售的销售额,包括实物商品(7万亿)也包括非实物商品(2万亿)的线上零售,浅色的圈14.5万亿是2018年限额以上的零售单位的销售额,限额以上怎么定的呢?国家统计局给的定义是年度的销售在500万人民币以上的零售渠道,其实大家可以笼统地理解为线下成规模的渠道。大家可以看到这张图,整体的大概比例关系是线上占到了差不多1/4,然后38万亿减掉这两个圆圈,剩下的大概是14.5万亿的水平。

这里有两个背景希望跟大家分享:

第一、中国的纯电商增长在逐步接近天花板,线上的零售企业有非常大的动力去往线下进行蚕食和进攻。

中国的电商发展了十几年,从增速100%多到50%多,到最近的25%,小鸟CMS认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板,有一个数据没有在这张表上列出,跟大家分享一下,中国的社零38万亿里面,品类结构是非常关键的。在这38万亿里面,有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的,比如四万亿的餐饮、四万亿的新车、两万亿的石油产品、一万多亿的建材装修和金银珠宝等,加在一起大概有十几万亿的规模,所以如果把这些不能线上化的品类刨掉,中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了1/3。

大家再考虑,如果算上如果把一些体验性、即时性的消费场景,比如说生鲜,农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉,中国的电商渗透率到了多少?小鸟CMS认为是在50%以上,所以在中国纯电商的渗透率其实已经非常高了。所以为什么阿里、京东在财报里对GMV的披露越来越少?因为已经能够看到天花板了,纯电商后续发展速度会明显放缓。

所以第一个背景就是因为天花板的到来,所有的线上的零售企业有非常大的迫切性、非常大的动力去往线下进行蚕食和进攻。

第二个背景,线下的零售巨头会出现整合。

为什么是线上整合线下,而不是线下反戈一击呢?来看看国家统计局的数据,这几个大的核心业态,不管是超市、百货、专卖店的增速都非常低,整个去年的CPI(居民消费价格指数)是2。1%,如果大家考虑到这个2。1%的物价涨幅,很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长,情况不容乐观。按照目前的增速对比,预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点,即线上将反超线下规模性实体渠道的规模。

小鸟CMS认为业态之间的整合一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态,从历史商业演进看也是如此。因此新零售的出现是因为线上的电商公司具备了线下所不具备的互联网的能力,同时自己的增速又出现了瓶颈,以一个更互联网化的方式去切入到线下原来纯线上不太好解决,但是互联网技术又能明显提高效率的品类,比如生鲜、日用百货等等品类,这是我们认为新零售在中国的缘起和它的背景原因。

所以,新零售将是线上对线下的进攻,而这个进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方,比如体验性的消费场景、即时性的消费场景等。以社零增速来看,未来存量的竞争将非常激烈。因此小鸟CMS认为零售本质上其实是一个存量之争,在大盘放缓到9%增速的情况下,所有的竞争会越来越激烈,越来越惨烈。

新零售的中心:人的诉求,便宜+便利

讲到这儿,小鸟CMS想再讲一下零售的核心是什么?出发点是什么?不同的人有不同的见解,但小鸟CMS看沃尔玛,优衣库,和7-11的创始人都提到以用户作为中心,生意的本质,或者说大家的使命感都是为了服务顾客。优衣库讲得更直接,不仅是要为用户着想,更是要站在顾客的思想上去思考,是共情的、站在对方视角思考的理论。

下面谈一谈零售的核心是什么?生意的本质或者说大家的使命感,都是为了服务顾客,所以是 “以人为中心”的。用户的需求一直在进化,因为要更好地满足顾客需求,业态也就不断在演进。

不是为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考 —— 711创始人,铃木敏文

那么,顾客的需求是什么呢?有人总结为“多快好省”四个字,完全没有错误,但是小鸟CMS认为零售业态有两大切入点,一是更低的成本,二是更好的体验,即一是便宜,二是便利。如果我们只讲零售的渠道,便宜和便利是所有的渠道必须要具备的两个特征。

便宜:渠道业态的第一性原理

第一、便宜,每一次零售业态变革,颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。

沃尔玛现在是将近三千亿的市值,毛利是25%,1962年沃尔玛出现的时候,当时美国城镇零售普遍的毛利是在40-50%,意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折,这是他的竞争力,一开始沃尔玛就主打低价零售,天天平价,他的切入点就是毫无疑问的便宜。

Costco这家公司也非常伟大,它是沃尔玛市值的差不多1/3,1976年成立的,毛利在相当长时间里面都是11-12%,我们看去年的年报,它的毛利是在13%,意味着他的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折,所以它是更极致的便宜。考虑到人员成本,其他的房租成本等等,在卖货这件事情上,Costco在卖货这件事情上是完全平进平出,没有赚钱的,这是非常夸张的打法。他的利润来自于会员费的收入。

永辉,是过去十几、二十年里面发展非常快的中国本土的商超,在相当长的时间里面,它的毛利都在15-17%,只是最近这两个会计年度里面,毛利慢慢慢慢涨到了20个百分点以上。对比中国的商超,毛利基本上是在20-25%这个区间,很多都是在25%,永辉也是以生鲜百货低价切入。

因此线下很多的渠道变化引进,都是以非常有破坏力的价格杀入的。

线上渠道来看,国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。淘宝基本比价下来可以买到任何品类的最低价,有人说京东不便宜,我这里要澄清一点,客单和毛利是两回事,客单低肯定是便宜,但毛利更意味着企业在定价里的策略。京东的核心品类是3C和家电,如果大家看京东的年报,自营业务一直是个位数的毛利水平,最近这几个季报才涨到8-10%,也是毛利极低的零售业态。拼多多更是把低价拉到前所未有的水平,通过订单密度,类Costco的模型,做到了极致低价。

总结来看,不论线上还是线下,在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上,要做大,必须便宜。因为便宜才可能有规模,而规模是渠道的核心竞争力。

便利:生鲜电商的切入点

第二点,小鸟CMS讲便利。在便宜的基础上,以提升便利性切入。小鸟CMS一直讲,生鲜赛道是新零售的主战场,因为生鲜的所有模式,放在一张表里来看,纵轴是便利,横轴是便宜。所有的业态,本质上都是在便宜和便利里面取了一个权衡,生鲜这个业态的特殊性在于,不同的城市,不同的人,不同的品类,不同的场景下,大家都有不同的选择。比如希望买货到家,也希望周末到商场里逛一逛,所有的生鲜业态的商业模式,都是基于便宜的基础上,满足相应一波用户群便利的属性,在便宜的维度,体验的维度上,生鲜是最具有代表性的赛道,都是建立在“最低时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。

生鲜新零售

对生鲜新零售,我们有三个判断:

1、不会只是一个解决方案,而是百花齐放

在用户的决策中,时间=金钱,只是不同的人、不同的城市,不同的场景下换算关系不同。基于这个原因,所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。

2、短期全国不会一家独大,而是诸侯割据

原因在于生鲜有非常重的线下场景,非常重的线下交付的需求,全国性的公司在两到三年里面是非常难出现的,短中期一定是一个诸侯割据的状态。

3、长期持续的增长与规模极其重要,出现主流之争

因为就像前面说的,渠道如何去整合其他公司、模式,核心在于规模,我们认为生鲜在未来的发展里面,一定是有一到两个主流业态,它们具有这个能力去整合相邻的业态,所以在长期来看,我们认为生鲜这个赛道,以便利性切入的业态的变革和演进里面,未来最重要的是主流与支流之争。

生鲜新零售

以生鲜为代表,所有的新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现,未来以结果来看,有两场战争:

第一场战争,规模之争,就是钱包份额之争。企业要切到更多的城市,更多的用户,更多的场景,更高的频次,本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元,14亿人口对应38万亿的社零,这是每一个中国人把房子、教育这些刨掉之后实物上的消费。所以这个层面,零售本质上是你能切到大家的钱包里面多少的份额?

第二场战争,产业深度之争,就是利润之争。有一个通俗的讲法“吃甘蔗理论”,一百块销售里面,跟你有实际关系的是多少?这里面既包括你对供应链的控制,也包括对物流履约的控制,还包括自有品牌。零售巨头自有商品的比例都非常高,Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额,711自有商品贡献了它的将近26%的销售额,自有产品的比例,其实就体现了你对纵向产业的控制,所以我们认为,在整个零售最终其实是争夺主流和支流之争,既是横向市场份额之争,也是纵向产业链价值的之争,最终是横乘以纵权重的乘积。

新零售内生动力:技术进步带来的社会进步

到这里小鸟CMS再次回答,新零售到底和旧零售有什么区别?——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。

新零售

具体表现在三个方面

1、从基于门店颗粒度的运营,到基于用户颗粒度的运营,比如瑞幸咖啡、星巴克外送,又比如做前置仓即时配送的朴朴,都是把侧重从店面管理迁移到了用户运营。

2、从基于地理限制的线性增长,到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜,可以到店购买,也可以三公里内全天候配送到家,扩大了传统门店的服务半径;再比如我们的客户SHEIN,互联网版本的Zara,把供应链对接到海外用户,切全链条包括设计、生产、加工、履约、获客、营销,本质是超越门店线性增长的爆发增长,它的收入体量比大多数A股上市服装公司还要大。

3、从基于卖家思维的单向卖货,到基于数据思维的双向交互。比如我们的客户瓜子二手车,通过大数据来给车辆定价,提升周转效率,这些都是改变了过去零售单向的流通方式。

因此我们认为,新零售是在保留传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上,进行的互联网化改造。

再拉长一下,以更纵深的历史视角,来看零售业的演进。

最近小编看到一个纪录片讲民国时期北京的街头生活,有很多的小商小贩挑着扁担,敲着梆子去叫卖,那就是最早的“行商”,这本质上也是送货上门,跟今天的新零售很像。门店、杂货店是非常明显的基于人流密集的地方去开场子。

再看百货/邮寄业态,之前1971年美国零售第一名、1886年成立的西尔斯,就是伴随着美国铁路做铁路邮购发展起来的。铁路沿线的居民通过商品目录下单,公司通过铁路网络将快递发到居民家里,它首创了“不满意就退货”的理念。之后转型为百货。

接着,五六十年代美国陆续出现了以沃尔玛为代表的大卖场,沃尔玛是1962年成立,一开始其实是折扣店,到最后慢慢变成大卖场,大卖场的核心是什么?它的技术背景是什么?

其实是美国在战后一九五几年,汽车工业高速发展,小汽车进入到了平常百姓家庭,同时高速公路网络铺建得非常快,遍及美国的高速公路,使得大家在消费的时候可以开车很快地到郊区一站式地采买所有的东西,从而有了这样的购物体验。所以本质上大卖场的出现、沃尔玛的出现也是基于美国社会技术的发展,才有了这样一个领先的位置。

大家可能不知道,沃尔玛在1983年的时候就已经实现了扫描,对商品编码的录入、商品信息的录入,今天很多公司在这样做了,但早在1985年的时候,沃尔玛就采购了卫星服务,通过卫星管理他们的物流数据时效性等,所以沃尔玛之所以今天还能是整个全球领域的第一名,还是因为它在技术上有持续不断的投入。

而电商、互联网,早年称之为“信息高速公路”,实质跟线下的高速公路是一样的逻辑,互联网打破的时间空间限制,用户足不出户可以看到全国的商品,同时快递网络的发展可以解决物流问题,送货到家。新零售也是同样的逻辑,就是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加,带来了更融合的场景,同时快递+快送+到店等融合的履约场景保证了随时随地下单的便利体验。

如果我们讲消费者、用户的需求是商业演进的外部的驱动力,那内部内生的动力就是每个企业在技术上的增长和技术上的采用。里面有什么共性?

第一、在这么长的历史沿革里面,所有的零售渠道都是关于供需,也都是关于匹配,经济活动的本质是创造价值满足用户的需求,所以核心的关系其实就是供需关系,供需关系的本质是什么?是匹配关系,中国所有的互联网公司本质上都是一种匹配,不管是推荐、搜索、分发等等,都是一种匹配的方式。

第二、小鸟CMS认为所有的零售本质都是在与更多的消费者建立更近的距离,挑一个扁担沿街串巷的叫卖是这种方式,互联网、移动互联网也是同样的方式,把沃尔玛修在高速公路旁边也是同样的逻辑,所以本质是与更多的消费者建立更近的距离,都是Traffic,Traffic这个词在线下叫车流量、人流量,在线上就叫流量,其实这一点上是从来没有变化过的。

最后小鸟CMS认为,都是社会的进步、技术的变革带来了业态匹配效率的提升,所以这是零售业态演进的内生性的动力。

讲了这么多对于所有零售业态,我们希望放在同一套框架里分析,来判断新零售未来的机会。

未来新零售的创业机会

这张图里面横轴表示场景、纵轴一个叫功能化,一个叫社会化。什么叫功能化?功能化意味着极致的效率,短平快,甚至简单粗暴地实现履约。什么叫社会化?社会是基于对人性的理解、对有温度的场景的还原。其实非常多的消费其实都来自于人的内心、人的社交关系,所以我们认为消费如果来分的话,其实是有这样两个坐标轴,这里面机会在哪儿呢?

小鸟CMS看到有两个机会,第一个是横纵轴的交点,横跨线上线下场景的融合机会,比如像生鲜、日百这样的场合,比如盒马、朴朴、叮咚鲜食等都是沿着这个角度在创业。

第二个是挖掘社交场景下的消费需求,基于人、基于温度这样的创业。比如我们的客户拼多多,最早期就是基于人和人之间的关系产生的购物行为。比如云集,是典型的线下导购的线上映射。其实在这个坐标轴里面,看上下两部分各个模式都能找到自己的映射。云集和社区拼团是一样的模式在不同场景里面的体现,淘宝和拼多多是很类似的体现,社区拼团和沃尔玛也是非常类似的体现,因为大家做的是线下场景同样的品类,只不过模式上,在人的温度上和效率上有所区别而已。

小鸟CMS认为零售渠道一直是在迭代的,渠道也会有各种各样的变化,迭代的核心原因是用户的需求和技术的进步,所有的新零售业都会变成旧零售。

变化带来不确定性,一旦宏观的技术和社会的发展快于一个微观企业的发展,企业就会灭亡,西尔斯就是典型。如果微观的企业可以超过宏观的发展,那它就可以立于潮头。但同时变化也带来了机遇,原有巨头的壁垒变得脆弱,今天大家也很难想象在国内一线城市郊外修巨大的超市,所有人开车去买东西。破坏性创新总是发生在巨头不屑、且无力投入的小市场。

从今天看向未来,过五年、十年,中国的渠道会更迭,有的公司可能会消亡。希望大家都根据自己的经验建立一套关于对零售分析的模型,在不管是一级市场还是二级市场里面能够投资到属于自己的黑马。

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